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愛空間陳煒：雷軍指點的90分鐘引發生死轉型
——一個傳統企業的創始人為何跟雷軍聊了90分鐘就敢自宮？
——什么是互聯網+背后最難的生死一跳？
愛空間創始人陳煒是家裝行業的資深人士，曾任博洛尼裝飾裝修公司總經理，一直在想如何用互聯網顛覆傳統家裝業。
2014年是陳煒的關鍵一年，他在天貓開了旗艦店，但很悲慘，2個月只成交了4單。
陳煒說一定要見見雷軍。2014年8月份，在順為的項目審核會上，陳煒見到雷軍，本來是30分鐘的時間，拖到了90分鐘。陳煒后來說：就像黑暗中見到一束光。
跟雷軍這90分鐘對陳煒的互聯網轉型產生了顛覆性的影響，陳煒說這90分鐘最少值2000萬，回去就動手，重新注冊公司，招人，開發新產品，12月份產品上市。在見雷軍之前，陳煒的做法是899元/平米，60天裝修工期。
見雷軍之后，陳煒的產品是699元/平米，20天裝修工期。一下子打爆北京的家裝市場，第一個月的訂單數就達到690單，三個月后達到1000單，這是北京家裝行業數一數二的數量。
陳煒和他的愛空間在這6個月時間里發生了什么？
金錯刀商學院本期的案例，用“人性、破壞性”之刀解讀以下陳煒和愛空間。
以下是陳煒的案例口述和對話（未經本人審閱）：
雷軍指點的90分鐘：生死轉型
2014年1月，我們從事4年企業精裝修后開始思考轉型，團隊優勢是擁有豐富精裝修經驗、一流產品設計和執行力強，擅長把非標準裝修產品變成標準化產品，而電子商務第一步是產品標準化。
2014年5月，我們嘗試把非標準化裝修業務變成標準化產品在天貓上賣，當時定價899元/平米，工期60天，與傳統裝修公司差別不大，一直處于不溫不火的狀態，2個月僅賣出4單，購買者是對商品敏感的天貓小二，他們認為僅比普通裝修公司好一點，并未向身邊朋友推薦。我們分析背后原因一是沒有感動用戶，二是沒有超越用戶預期。有人說做電子商務一定要找雷軍，7月我告訴自己一定要找到他，通過朋友介紹只用一周便聯系上雷軍。
我認識一互聯網大牛，當時想邀請他一起創業，由于對方有明確的職業發展方向，沒有加入愛空間成為合伙人，但他看好愛空間的發展前景，讓我寫封郵件介紹家裝行業現狀、愛空間發展模式及創業初衷，他轉發給順為資本CEO許達來，三天后許達來約我見面，“家裝行業是萬億級市場，誰能優雅地解決行業痛點，公司市值將突破100億美金”，許達來開門見山地說。順為一直在尋找改變傳統家裝行業的公司，但現狀是懂互聯網的人沒有線下資源，懂傳統裝修的人不具備互聯網思維。
8月5日晚上7點半，我與雷軍在順為卷石辦公室見面，原定半小時交流延遲到九點多。
《參與感》剛上市我就買來研讀，以為自己很懂互聯網思維，見到雷軍后我照著PPT介紹如何愛空間做產品，如何積累用戶口碑，如何策劃營銷活動，雷軍聽了10分鐘便打斷我。真正觸動他的是開篇第一句話，“電子商務10年改變很多傳統行業，偏偏為什么改變不了家裝行業，我們希望用電子商務的模式去改變家裝行業”。
他反問我什么是互聯網思維，什么是小米模式精髓。我回答專注極致口碑快，并說愛空間產品極致。雷軍笑了笑問我：最短多少時間搞定裝修？我說一年內能做到30天。他不是很滿意，我又說集中所有資源能做到20天，此前我們加班加點趕工萬科樣板間只用20天，最后一拍即合確定20天工期，晚一天給用戶賠一萬。
但我對極致和口碑的理解還不夠，傳統家裝毛利率是40%，我們定價899元/平米，毛利率為25%，而雷軍認為零毛利才是極致，他以小米電視一代3400元成本2999元銷售為例，闡述企業以低毛率走量實現盈利才是王道，同時他又介紹沃爾瑪低毛利的背后是高效率。
雷軍建議我按成本價銷售，用現在的成本來定價，用未來的規模來賺錢，永遠保持10%毛利。規模越大，愛空間成本越低，能保持10%毛利說明運營效率極高，剔除傳統渠道和營銷費用，成本結構發生根本性改變，為愛空間構筑天然的防火墻。
我直接被雷軍觸動，后來愛空間裝修定價降到699元/平米。
雷軍抓產品亮點能力非常強悍，從毛坯到精裝20天，毛坯到精裝699元每平米，用戶能直接感知到互聯網家裝的工期和價格。與雷軍聊完之后我頓時感覺豁然開朗，而且慶幸自己能聽懂，如果沒有前3個月的電商碰壁經歷，我可能就聽不懂雷軍的指點。當時我已經不關心雷軍是否投資，反正我下定決心這樣干，就像互聯網大海中的燈塔照亮一個方向，他教我的兩招絕對值2000萬。
互聯網家裝背后：如何自宮
我意識到互聯網家裝是一次徹頭徹尾的電商變革，由于我沒有自信在原有思維和團隊基礎上做好轉型，所以只從中抽調10人研發團隊，同時找靠譜合伙人合作。我們首先確定做好產品，如果產品沒有爆炸力，再好的股權結構和團隊也做不出來。
一是產品選擇，雷軍幫我們確定產品定義。之前我們多次嘗試但收效甚微，我反思借助社交平臺和自媒體只對產品本身起到放大作用，而震源頻率、體量決定傳播遠近。盡管雷軍對產品定義精準到位，但真正執行還必須依靠深度理解傳統行業，傳統企業轉型的最佳路徑是本身對行業理解達到小學畢業水平，初中碰上高人指點順利上高中、大學，而不是直接從幼兒園跳躍到大學。
二是產業鏈標準化。我總結標準化屬性未被激發，家裝原本是一個不確定性過程，我們在設計商品時完成標準化過程，包括供應鏈、裝修需求和工程管理完全標準化，標準化是我們沉淀5年的壓箱底干貨。
三是定價標準化。以前裝修報告給用戶呈現一張長清單，總共有300多項收費項目，看似標準實際增加用戶選擇成本，而且其中暗含諸多收費陷阱。博洛尼、大自然等八大品牌支撐我們成為業務一線品牌，產品定價從899元下降到699元，而且699元是按平米報價，免去所有繁雜內容。
除了讓用戶感到超值，更重要的是堅決不做增項。我們提供一個實在價格，用戶簽定合同后確保沒有增項，比如櫥柜不限延米數，競爭對手櫥柜限定3米，超過3米每米多收2000多元。同時，個性化配置也讓用戶心動，以成本價出售產生震撼效應，比如吊頂包括龍骨、石膏、材料、布管、布線、燈等，定價僅為110元/平米，用戶直接嚇傻。
四是工程管理標準化。過去我們為開發商做精裝修經常被罰上百萬，被逼在工序管理上做出改進，成立愛空間后我們把所有裝修工序分解成四百多步，每道工序用時一一記錄下來，所有工序以時間節點形式串聯起來，構成整個施工工序的標準化。
五是管理過程標準化。工人上崗前必須經過禮儀培訓，包括微信操作管理、公司規范，檢測報告等流程，小到每道工序，大到1天工作，我們都通過微信群聊實現信息透明化，用戶每時每刻都知道裝修進度和檢測標準，同時瀏覽工人姓名、工種、工作年限等服務信息，管理過程完全可視化。
股權上動刀：舍得分享
以前做企業精裝公司規模大，一直糾結于回收賬款；現在愛空間規模小，感覺特別輕松，這是組織形式創新的結果。每個合伙人各管一攤，我花3個月說服樂蜂前COO一起創業，招聘最優秀的人才。以前工作從上往下驅動，現在變成從下往上驅動，員工合力做一件有趣的事，工作業績越來越好。
我認為創業舍得分享至關重要，我們設立全員持股機制，劃分4年限制期的20%股權池，骨干、主管級別以上員工均獲得股權。以前我做職業經理人，給老板打工最重要的是一鼓作氣，如果能堅持前途不可限量，意志消沉看不到發展方向。員工最好的激勵方式是活干不完，不是他們愿意加班，而是活太多根本忙不完。
異地擴張方面，我們采取自營而非加盟的策略也是由分享機制牽頭。進軍上海、廣州、深圳等大城市，如何招聘總經理、副總和底下團隊？單純給高薪沒有任何意義，高管薪資不可能翻N倍，但公司價值可以翻N倍，所以我們在全國成立分公司，由總部控股，從其他裝修公司挖總經理和副總經理，說服他們從職業經理人投身企業家，成為我們的城市合伙人。
我們投資1000萬用于城市啟動資金，要求總經理至少投入10%，拿出20—30%股權分給城市團隊，資金和產品模式到位，如果他們能在一年內把公司做成當地最大、口碑最好的裝修公司，個人回報將翻N倍。城市合伙人通過一年磨練不僅賺職業經理人工資，而是通過資本賺大錢。
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金錯刀商學院創始人金錯刀與愛空間創始人陳煒
口碑真相：自養產業工人
經過大量調查研究，我們發現裝修最難之處在于標準化和個性化的權衡，如果取舍不到位，用戶不會選擇我們，進而無法控制成本和提升效率，最終我們確定大部分裝修標準化，少部分個性化。
原材料供應是裝修公司的核心發力點。我在家裝行業摸爬滾打10余年，在產品供應鏈上擁有豐富資源，與博洛尼、大自然等八大核心供應商建立合作關系，直接從廠商拿到成本加工貨。此前空間易獲得國家雙甲資質，擁有出色的供應鏈整合能力，確保原材料價格最低。
同時，很多有敏銳商業嗅覺的供應商，注意到愛空間訂單快速上升趨勢，比如今年前兩個月訂單量達1200單，預計3月單月訂單突破1000單，紛紛選擇與我們合作，比如近期與唯美陶瓷達成戰略合作。
我認為互聯網家裝與傳統家裝的分水嶺是口碑，不養產業工人的裝修公司都沒真正做到以用戶為導向。傳統家裝公司的重要考核是用戶不投訴，包工頭是從用戶創造更多利潤出發做增項，而愛空間產業工人、項目經理的考核目標是用戶口碑，把質量、服務、用戶傳播放在第一位，成本控制放在第二位，所以裝修工期20天必須養產業工人，目前愛空間簽單轉化率高達47%。
產業工人是確保裝修質量的前提，過去失敗，如今我們成功，我認為根本原因是訂單足夠多。工人的痛點是沒有長期穩定訂單，造成收入的不平衡。我們為產業工人發工資，提供穩定的訂單和工作量，幫助他們解決后顧之憂。養產業工人極大考驗裝修公司魄力，尤其是訂單未達到一定規模，當獲取大量訂單后，工人管理自然水到渠成，目前愛空間工期已排到8月。
探索盈利：靠平臺賺錢
除了深耕新房裝修，我們發現二手房裝修的最大痛點是啟動時間到完工時間越短越好，這與我們極致短工期裝修吻合。二手房拆成毛坯房周期為8天，水電改造、墻面恢復、廚房瓷磚拆除僅收119元/平米，為激活二手房裝修市場，我們聯合鏈家、自如寓為用戶提供1個月短租服務，聯合考拉物流幫用戶搬家存儲物品。
更奇葩的是，我們學習小米預約機制，3月15日活動上線2天便吸引1000多用戶報名，由于二手房拆改隊伍正在訓練中，目前一周只能完成10套。
我認為中國市場足夠大，我們的目標是做到100萬用戶，100萬用戶市場產值1000億，口碑效應實現最大化。探索商業化方面，我們曾與投資人討論能否在裝修基礎上涉足家具、餐桌、餐椅等配套家用設施，工廠直接供貨給用戶，價格是普通廠商的30%，我們還能保持20%毛利。
我們總結出靠平臺賺錢才是愛空間的商業模式，為用戶提供極其復雜的裝修服務，維持10%毛利即可，100萬用戶創造出100億毛利，如果把管理、運營等所有成本降到5%，還能凈賺50億，所以下一步我們思考如何把用戶群從100萬延伸到500萬。
傳統企業轉型：口碑！口碑！口碑！
互聯網與傳統行業的關系等同于企業與計算機，二者不斷進化成長。20多年前只有高科技企業才能配計算機，現在企業員工人手一臺計算機。究其本質，我認為傳統企業轉型互聯網的核心是口碑，口碑是衡量公司生存的唯一標準。
我們對外宣稱口碑，對內追求效率，企業最重要的是提升運營效率和降低運營成本。以前裝修公司大力鋪渠道、猛砸廣告，互聯網時代的到來砍掉所有中間環節，40%毛利讓利給用戶，用戶發自內心為好產品點贊，愿意在社交平臺分享、傳播，自然產生用戶口碑，而不需要以任何形式的廣告和推廣獲取新用戶，最終促使公司成本結構發生根本性變化，所以我認為傳統企業必須重點發力口碑+效率。
傳統企業轉型互聯網最大的坑是以為做好營銷就能一夜成名、一夜暴富。如果沒有真正地把產品做到極致，只是在互聯網上傳播，就輕易宣告自己轉型互聯網成功，沒有解決用戶需求一切都是假象。如果用“如虎添翼”來形容傳統企業轉型，那么互聯網傳播只是一雙翅膀，真正的核心是老虎，即產品。
轉型是一場真正意義上的革命，打發、糊弄用戶是傳統企業的常態，如果只是簡單地增加成本和改變宣傳策略，不根本性改變基因、思想、文化，傳統企業的變革之路收效甚微。互聯網公司必須從一開始便確定服務用戶的主基調，從上到下貫穿以用戶為導向的思想和文化。所以口碑是貫穿在從上到下的各個環節中，一開始不惜成本，努力提升運營效率，始終把用戶滿意作為終極目標。
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